Führungskräfteentwicklung im Rahmen eines Nearshoring-Projektes bei der Deutschen Börse

Bild Führungskräfteentwicklung im Rahmen eines Nearshoring-Projektes bei der Deutschen Börse

Gekürzte Version aus:
Ryschka, J., Solga, M. & Wolf, A. (2011). Führungskräfteentwicklung im Rahmen eines Nearshoring-Projektes bei Clearstream. In J. Ryschka, M. Solga & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele (3. Aufl.; S. 489-504). Wiesbaden: Gabler.

Projektverantwortliche: Prof. Dr. Jurij Ryschka und Prof. Dr. Marc Solga
Projektdauer: 8 Monate

Ausgangslage

Clearstream International S.A. ist einer der größten weltweit tätigen Anbieter von Wertpapierdiensten. Um die Position unter den Wertpapierdienstleistern weiterhin zu sichern, Anteile im osteuropäischen Markt zu erhöhen und Kosten zu senken, sollten 150 Stellen von Frankfurt und Luxemburg nach Prag verlagert werden (sog. Nearshoring). Um eine möglichst reibungslose Umsetzung zu gewährleisten, sollte der Prozess durch eine Changemanagementberatung begleitet werden. Ziel dieser Beratungs- und Trainingsunterstützung war es,

  • die Bindung der Clearstream-Mitarbeiter ans Unternehmen,
  • die individuelle Leistungsfähigkeit und
  • schließlich die Arbeitszufriedenheit aufrechtzuerhalten.


Problematik von Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse sind häufig weniger erfolgreich als geplant, da das Veränderungsmanagement zu wenig auf die betroffenen Mitarbeiter eingeht und diese meist unvorbereitet mit betrieblichen Veränderungen konfrontiert werden. Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, die veränderte Situation zu akzeptieren, das eigene Bedrohungserleben zu bewältigen und neue Perspektiven für die eigene Person in der veränderten Organisation zu entwickeln.


Ansatzpunkte: Der psychologische Vertrag und Leadershipverhalten

Um der Herausforderung von Veränderungsprozessen zu begegnen, liefert das Konzept des psychologischen Vertrags wichtige Annahmen und Ansatzpunkte. Der psychologische Vertrag ist kein Vertrag im rechtlichen Sinne, sondern kennzeichnet vielmehr die wechselseitigen Versprechen bzw. Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter und der Firma. Es geht um die Frage, welche Erwartungen die Mitarbeiter an die Organisation haben und mit welchen Angeboten das Unternehmen diese befriedigt. Analog dazu hat die Organisation ebenso Erwartungen an die Mitarbeiter, denen diese mit Angeboten begegnen müssen. In Veränderungsprozessen werden die Erwartungen vom Mitarbeiter häufig enttäuscht, indem Angebote von Seiten der Organisation einseitig gestrichen werden. Um diesem Vertragsbruch und dem daraus resultierenden, für den Veränderungsprozess kontraproduktiven Verhalten der Mitarbeiter entgegenzuwirken, ist es notwendig, neue psychologische Verträge zu gestalten: Erwartungen und Angebote werden in Mitarbeitergesprächen explizit gemacht und partnerschaftlich ausgehandelt.
Dabei spielt eine beziehungsorientierte Führung und somit Leadershipverhalten, das über reines Managementverhalten und eine damit verbundene reine Sach- und Aufgabenorientierung hinausgeht, eine entscheidende Rolle. Leadershipverhalten, das in der Führungsforschung als transformationale Führung bezeichnet wird, beinhaltet, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, sie bei der Bewältigung von Problemen und ihrer Karriereentwicklung zu unterstützen, sie zu inspirieren und intellektuell herauszufordern und dem Arbeitsleben durch Visionen Sinn und Bedeutung zu geben.


Entwicklung und Umsetzung des Konzeptes

Das Projektteam, bestehend aus dem Chief Operation Officer (COO), einer Mitarbeiterin aus dem Human Resource Management und Beratern der OE Ryschka, entwickelten ein Konzept, das die in der Abbildung dargestellten drei Phasen umfasst. Diese Bausteine werden nun genauer beschrieben.

Abbildung: Drei Phasen der Umsetzung*
  • Die Vorstellung der grundlegenden Konzepte fand in einer zweistündigen Veranstaltung statt (in Phase 3 wurde dieser Teil in das Training integriert). Dabei wurden die Führungskräfte für potenzielle Reaktionen der Mitarbeiter in Veränderungssituationen sensibilisiert und ein Grundverständnis bzgl. der Themen psychologischer Vertrag und Leadershipverhalten geschaffen.
  • Im Anschluss wurden Erwartungen und Angebote an Führungskräfte und Mitarbeiter gesammelt (in Phase 3 wurden die Erarbeitungen aus Phase 1 und 2 vorgestellt). Die Erwartungen wurden mit Hilfe der Critical Incident Technique erarbeitet. Dabei definiert das Managementteam erfolgsentscheidende Situationen und beschreibt, wie erfolgreiche Führungskräfte bzw. Mitarbeiter in diesen erfolgskritischen Situationen agieren. Die Angebote wurden mit Hilfe eines Fragebogens zum psychologischen Vertrag entwickelt und um Clearstream-spezifische Angebote ergänzt. Diese Ausarbeitungen dienten weiterhin als Grundlage für die individuellen Gespräche bzgl. des psychologischen Vertrages.
Abbildung: Erwartungsmodell an Führungskräfte*

 

Abbildung: Erwartungsmodell an Mitarbeiter*
  • Im nächsten Schritt wurden die jeweiligen Führungskräfte mit einem zweitägigen Training auf das Führen mit dem psychologischen Vertrag – insbesondere auf das Führen von individuellen Mitarbeitergesprächen auf Basis des psychologischen Vertrages – u.a. anhand von Rollenspielen vorbereitet. Ein weiterer Bestandteil dieser Trainings war das Erarbeiten von Leadershipverhalten und das Entwickeln der diesem Verhalten zugrundeliegenden Haltung mit Hilfe von Simulationsübungen und anschließender Reflexion.
  • Auf diese Weise vorbereitet gestalteten die Führungskräfte die Mitarbeitergespräche, in denen der psychologische Vertrag zwischen Führungskraft und Mitarbeiter neu ausgehandelt wurde. Unterstützung lieferte hier neben den vorbereitenden Trainings- und Coachingmaßnahmen das von den Beratern verfasste Manual „Mitarbeitergespräche führen – psychologische Verträge gestalten.“
  • Zur Vertiefung der individuellen Umsetzung der Konzepte, zur Reflexion des eigenen Führungsverhaltens und zur Entwicklung von Problemlösungen für herausfordernde Situationen nahmen die Führungskräfte zudem individuelles Coaching in Anspruch.


Transfersicherung

Um sicherzustellen, dass das Leadershipverhalten dauerhaft angewendet wird, wurden verschiedene Maßnahmen angestoßen:

  • Im Rahmen der Trainings diskutierte der COO bei Kamingesprächen mit den teilnehmenden Führungskräften die besonderen Herausforderungen an Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Dadurch wurde die strategische Bedeutung des Themas und die Unterstützung seitens der Geschäftsführung deutlich hervorgehoben.
  • Der COO thematisierte den psychologischen Vertrag in allen Mitarbeitergesprächen mit seinen an ihn berichtenden Führungskräften. Hier gab er jeder Führungskraft Feedback hinsichtlich ihres Führungsverhaltens, konkretisierte seine Erwartungen hinsichtlich Leadership und definierte für jede Führungskraft individuelle Entwicklungsschwerpunkte mit Blick auf das Erwartungsmodell.
  • Die individuell zugeschnittenen Erwartungsmodelle hinsichtlich Leadership dokumentierte der COO in einer Kladde, die er zu jedem Jour fixe mitnahm. Dadurch hat er neben strategischen Themen, Projekten und aktuellen Aufgaben auch immer das Leadershipverhalten im Blick.
  • Das Thema Leadership wird bei Managementmeetings regelmäßig reflektiert. Damit es von „brennenden“ Managementthemen nicht verdrängt wird, steht es auf der Agenda stets als erster Tagungssordnungspunkt.
  • Im Sinne einer Arbeits- und Transferhilfe bekamen die Führungskräfte das Manual „Mitarbeitergespräche führen – psychologische Verträge gestalten“ an die Hand.


Resümee

Prozessbegleitende Evaluationsworkshops mit den Bereichsleitern und dem COO während der ersten beiden Phasen führten zu Anpassungen in den Trainingsbausteinen. In der Trainingsevaluation der 3. Phase zeigte sich, dass die teilnehmenden Führungskräfte insgesamt hoch zufrieden mit der Veranstaltung waren.
Im Zeitraum von zwei Jahren wurden 150 Stellen in fünf Wellen verlagert.  Die Übertragung der Arbeitsprozesse nach Prag hat reibungslos funktioniert und die Prozesse laufen stabil. Die Zusammenarbeit über die Standorte hinweg funktioniert gut und wird – nach anfänglicher Skepsis – allseits als eine Bereicherung angesehen.

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